In thrust we trust
Можно ли формализовать красоту?
По сути правила (например, правила артфеха) - это то, что сейчас модно называть аббревиатурой KPI. То есть выделение из сложного вида деятельности нескольких наиболее существенных аспектов, по которым будет производиться оценка успешности. Но введение этого самого KPI немедленно приводит к тому, что изначальная деятельность заменяется стремлением к максимизации указанных признаков, нередко в ущерб всему остальному. Тут можно вспомнить различные примеры из областей, абсолютно не имеющих отношения к артфеху (один приведён ниже).
И получается, что там, где начинаются правила - заканчивается искусство. Потому что в искусстве, в понятии красоты, слишком много разных нюансов, чтобы их можно было формализовать в списке правил разумного размера. Думаю, что в принципе создать такие исчерпывающие критерии возможно, но их объём будет далеко за пределами того, что в состоянии запомнить - и тем более применить для оценки в реальном времени - любой, сколь угодно квалифицированный, судья-человек. Кто сказал "нейросеть"?
А ещё искусство заканчивается там, где начинается бизнес. Почти по тем же причинам: абстрактное понятие красоты требует одного, а максимизация прибыли - скорее всего, другого. Поэтому не стоит делать хобби основной работой - оно от этого перестаёт быть хобби и становится средством зарабатывания хлеба насущного. А если хлеба мало - тут уже не до того, чтобы делать как хочется, будешь делать как надо, лишь бы денег дали.
Поэтому тру-искусство возможно только силами энтузиастов, лол.)
А лучшие результаты, видимо, получаются тогда, когда энтузиаст может заниматься любимым делом и развивать его, с одной стороны, в рамках какой-то официальной и оплачиваемой деятельности, а с другой - эта деятельность не завязана напрямую на продукт искусства. Тут можно подумать как про небезызвестного В.В., так и про постановщиков боевых сцен в кино типа Уильяма Хоббса или Ника Гилларда.
Ну или когда энтузиаст - меценат, то есть у него просто откуда-то есть много свободных средств, которые можно потратить на искусство в том виде, как ему нравится.
Обещанный пример плохого выбора KPI (подчеркивание моё).
Моисеев Н. Слово о НТР. М., Молодая гвардия, 1985
В 1961 году у нас в Вычислительном центре АН СССР проводились расчеты наиболее экономичных путей доставки стройматериалов строительным объектам в Москве. Математики рассуждали просто: вот имеются заявки строительных организаций, которые должны быть удовлетворены. Этот критерий нам казался совершенно очевидным. Ведь цель управления —обеспечить строительные организации стройматериалами.
Но выполнить заявки можно разными способами; и среди них надо выбрать наиболее экономичный. А для этого достаточно — и это тоже нам казалось вполне очевидным, — чтобы путь, проходимый каждым самосвалом, везущим груз, был самым коротким. Так рассуждали математики; и на основе этих рассуждений была составлена задача оптимизации. Она получилась громоздкой, но нетрудной; и мы предвкушали быстрое и эффективное внедрение наших методов расчета.
Для эксперимента нам выделили автобазу, в которой было 80 самосвалов. Каждую пятницу к нам в Вычислительный центр привозилась кипа заявок на неделю вперед; в воскресенье ЭВМ для каждого самосвала печатала документ. В нем было все: и что и откуда брать, и куда везти, и каким маршрутом следовать! Казалось, мы сделали все правильно. Но в жизни многое бывает гораздо сложнее, чем на бумаге, и основные трудности оказались все впереди.
Прошло три месяца. Автобаза подвела квартальные итоги и увидела, что попала в глубочайший прорыв. План был не просто не выполнен — он был сорван; показатели работы были столь плохи, что оказалась под угрозой выплата зарплаты рабочим, и руководители автобазы потребовали прекращения эксперимента и возвращения к старым методам работы.
Так что же, спрашивается, мы оптимизировали? Что в таких условиях стоят все наши математические методы?
Несколько позднее, чем это следовало бы, мы вместе с руководством автобазы начали анализировать структуру показателей автобазы и обсуждать причины, почему математики сумели за такой короткий промежуток времени развалить ее работу.
Прежде всего выяснилось, что задачу, подобную той, какую мы сформулировали, раньше никто из должностных лиц автобазы не решал; просто без ЭВМ ее нельзя было решить за два дня! Раньше сами шоферы выбирали маршруты и получали премию за сокращение холостого пробега и экономию бензина. Далее, оказалось, что работа автобазы оценивается целым набором различных параметров. Основным для нее было количество тонна-километров, а потом шли второстепенные: экономия бензина, холостой пробег и многое другое. Не было только главного среди этих показателей — степени удовлетворения потребностей строительных организаций, то есть того, ради чего существует сама автобаза.
Вот и получилось, что, несмотря на то, что все заявки оказались выполненными, что количество тонн, которые перевезла автобаза, было гораздо больше того, которое она перевозила раньше, километров она не доездила, и не доездила много — так много, что основной план не был выполнен! А как он мог быть выполнен, если каждому шоферу был точно задан маршрут и нельзя варьировать холостым пробегом и экономией бензина!
Наша попытка «выяснить отношения» была отягощена традициями и взаимным непониманием. Если строго следовать требованиям базы, то ЭВМ легко дала бы оптимальное решение, но оно было бы абсурдным. Согласно ему автомашина должна была бы взять стройматериал, выехать на окружную дорогу, крутиться целый день вокруг Москвы, а к концу рабочего дня свалить этот груз где-нибудь поближе к автобазе и вернуться в гараж. В этом случае и тонно-километров будет много, и холостой пробег будет минимальным, и план будет выполнен — чего еще желать! И потребовалось время, большие усилия обеих сторон и активность вышестоящих органов, которым пришлось менять систему показателей, чтобы избежать случившихся нелепостей и наконец сдвинуть дело с мертвой точки.
По сути правила (например, правила артфеха) - это то, что сейчас модно называть аббревиатурой KPI. То есть выделение из сложного вида деятельности нескольких наиболее существенных аспектов, по которым будет производиться оценка успешности. Но введение этого самого KPI немедленно приводит к тому, что изначальная деятельность заменяется стремлением к максимизации указанных признаков, нередко в ущерб всему остальному. Тут можно вспомнить различные примеры из областей, абсолютно не имеющих отношения к артфеху (один приведён ниже).
И получается, что там, где начинаются правила - заканчивается искусство. Потому что в искусстве, в понятии красоты, слишком много разных нюансов, чтобы их можно было формализовать в списке правил разумного размера. Думаю, что в принципе создать такие исчерпывающие критерии возможно, но их объём будет далеко за пределами того, что в состоянии запомнить - и тем более применить для оценки в реальном времени - любой, сколь угодно квалифицированный, судья-человек. Кто сказал "нейросеть"?
А ещё искусство заканчивается там, где начинается бизнес. Почти по тем же причинам: абстрактное понятие красоты требует одного, а максимизация прибыли - скорее всего, другого. Поэтому не стоит делать хобби основной работой - оно от этого перестаёт быть хобби и становится средством зарабатывания хлеба насущного. А если хлеба мало - тут уже не до того, чтобы делать как хочется, будешь делать как надо, лишь бы денег дали.
Поэтому тру-искусство возможно только силами энтузиастов, лол.)
А лучшие результаты, видимо, получаются тогда, когда энтузиаст может заниматься любимым делом и развивать его, с одной стороны, в рамках какой-то официальной и оплачиваемой деятельности, а с другой - эта деятельность не завязана напрямую на продукт искусства. Тут можно подумать как про небезызвестного В.В., так и про постановщиков боевых сцен в кино типа Уильяма Хоббса или Ника Гилларда.
Ну или когда энтузиаст - меценат, то есть у него просто откуда-то есть много свободных средств, которые можно потратить на искусство в том виде, как ему нравится.
Обещанный пример плохого выбора KPI (подчеркивание моё).
Моисеев Н. Слово о НТР. М., Молодая гвардия, 1985
В 1961 году у нас в Вычислительном центре АН СССР проводились расчеты наиболее экономичных путей доставки стройматериалов строительным объектам в Москве. Математики рассуждали просто: вот имеются заявки строительных организаций, которые должны быть удовлетворены. Этот критерий нам казался совершенно очевидным. Ведь цель управления —обеспечить строительные организации стройматериалами.
Но выполнить заявки можно разными способами; и среди них надо выбрать наиболее экономичный. А для этого достаточно — и это тоже нам казалось вполне очевидным, — чтобы путь, проходимый каждым самосвалом, везущим груз, был самым коротким. Так рассуждали математики; и на основе этих рассуждений была составлена задача оптимизации. Она получилась громоздкой, но нетрудной; и мы предвкушали быстрое и эффективное внедрение наших методов расчета.
Для эксперимента нам выделили автобазу, в которой было 80 самосвалов. Каждую пятницу к нам в Вычислительный центр привозилась кипа заявок на неделю вперед; в воскресенье ЭВМ для каждого самосвала печатала документ. В нем было все: и что и откуда брать, и куда везти, и каким маршрутом следовать! Казалось, мы сделали все правильно. Но в жизни многое бывает гораздо сложнее, чем на бумаге, и основные трудности оказались все впереди.
Прошло три месяца. Автобаза подвела квартальные итоги и увидела, что попала в глубочайший прорыв. План был не просто не выполнен — он был сорван; показатели работы были столь плохи, что оказалась под угрозой выплата зарплаты рабочим, и руководители автобазы потребовали прекращения эксперимента и возвращения к старым методам работы.
Так что же, спрашивается, мы оптимизировали? Что в таких условиях стоят все наши математические методы?
Несколько позднее, чем это следовало бы, мы вместе с руководством автобазы начали анализировать структуру показателей автобазы и обсуждать причины, почему математики сумели за такой короткий промежуток времени развалить ее работу.
Прежде всего выяснилось, что задачу, подобную той, какую мы сформулировали, раньше никто из должностных лиц автобазы не решал; просто без ЭВМ ее нельзя было решить за два дня! Раньше сами шоферы выбирали маршруты и получали премию за сокращение холостого пробега и экономию бензина. Далее, оказалось, что работа автобазы оценивается целым набором различных параметров. Основным для нее было количество тонна-километров, а потом шли второстепенные: экономия бензина, холостой пробег и многое другое. Не было только главного среди этих показателей — степени удовлетворения потребностей строительных организаций, то есть того, ради чего существует сама автобаза.
Вот и получилось, что, несмотря на то, что все заявки оказались выполненными, что количество тонн, которые перевезла автобаза, было гораздо больше того, которое она перевозила раньше, километров она не доездила, и не доездила много — так много, что основной план не был выполнен! А как он мог быть выполнен, если каждому шоферу был точно задан маршрут и нельзя варьировать холостым пробегом и экономией бензина!
Наша попытка «выяснить отношения» была отягощена традициями и взаимным непониманием. Если строго следовать требованиям базы, то ЭВМ легко дала бы оптимальное решение, но оно было бы абсурдным. Согласно ему автомашина должна была бы взять стройматериал, выехать на окружную дорогу, крутиться целый день вокруг Москвы, а к концу рабочего дня свалить этот груз где-нибудь поближе к автобазе и вернуться в гараж. В этом случае и тонно-километров будет много, и холостой пробег будет минимальным, и план будет выполнен — чего еще желать! И потребовалось время, большие усилия обеих сторон и активность вышестоящих органов, которым пришлось менять систему показателей, чтобы избежать случившихся нелепостей и наконец сдвинуть дело с мертвой точки.